Piensa en esto por un minuto, seguro te ha sucedido con más frecuencia de lo que crees. ¿Cuántas veces te has quedado hasta tarde leyendo una novela que "no podías" dejar de leer o viendo una película que “no podías” dejar de ver? ¿Cuántas veces te has emocionado y puesto más empeño en lo que estás haciendo después de escuchar la historia de otra persona o cambiado de opinión después de leer un artículo persuasivo?

No hay dudas en que el storytelling puede cambiar la forma de pensar, actuar y sentir. Los líderes, en especial, pueden usar el poder de una buena historia para influir y movilizar a sus equipos a lograr nuevas metas. Las historias pueden inspirar desde la comprensión a la acción. Se pueden crear leyendas para construir una cultura de trabajo y tienen el poder de romper las barreras y convertir una situación mala en una situación buena. Las historias pueden capturar nuestra imaginación y trasformar la realidad, lo que los duros hechos y fríos datos difícilmente pueden hacer.

No nos equivoquemos, el storytelling puede ser una herramienta tremendamente útil para construir un liderazgo muy poderoso. Los grandes líderes saben esto y muchos Directores Generales las usan en estos días para ilustrar los puntos y vender sus ideas.

Tipo de historias

Podemos clasificar seis tipos de historias para utilizar en el los negocios:

“¿Quién soy yo?” — Cuando comienza la relación de un Líder con su Equipo de Trabajo. Generalmente, los miembros de un equipo tienen juicios automáticos acerca de quien es su nuevo líder y los conversan entre ellos. Pueden verlo como un controlador, un líder promedio o un líder preocupado “por ellos", sin tener ningún fundamento de quien es él. Si él comienza contándoles una historia de “Quién soy yo”, la primera vez en que interactúa como el líder del equipo, puede dar una visión de mayor alcance que amplifique su identidad y que además sea inspiradora para los miembros del equipo. Esto puede romper las barreras iniciales y ayudar que el equipo lo perciba como una persona igual a ellos.

El objetivo de estas historias es para revelar algún tipo de defecto o error que el líder ha realizado. ¿Por qué debería contar algo así? Debido que al revelar un defecto, el líder le demuestra a su equipo que confía en ellos al contarles algo personal. Hablar de los defectos también puede mostrarlo más accesible, ya que el líder aparece como un ser humano similar a cualquiera. Sólo hay que asegurarse de que el defecto sea pequeño…

El líder en su primer encuentro con el equipo les puede declarar que su objetivo principal es incrementar la rentabilidad del negocio. Pero se puede lograr lo anterior y mucho más si, por el contrario, el líder relata la historia de sus padres:  "Mis padres son maestros y comenzaron su propio colegio cuando yo era un niño. El principal objetivo del colegio era educar, pero también ayudar a la comunidad, pero al mismo tiempo mis padres aprendieron a ser sus propios jefes. De esta manera, me educaron pensando en como mezclar esos dos objetivos, ayudar a los demás y ser un emprendedor, pero por mi parte fui inventándome la manera de no repetir la historia de mis padres. Así emigré de mi país y comencé posteriormente un nuevo negocio en un nuevo lugar, con nuevas relaciones y con muchas más dificultades que las que enfrentaría en mi país, pero a pesar de las vicisitudes de la vida y las crisis económicas, nunca he dejado de ayudar a las personas, como lo aprendí de ellos con su ejemplo"

Esta historia tiene la doble ventaja de hacer hincapié en que no creció en un medio con circunstancias privilegiadas, circunstancias similares a las de la mayoría de las personas y a la mayoría de los miembros del equipo, y también que a veces podemos realizar acciones un poco tontas. Después de todo, emigrar de el país es una manera extrema de escapar del repetir la historia de los padres.

"¿Por qué estoy aquí?" — Estas son muy similares a las historias de "Quién soy yo”. El objetivo es reemplazar la sospecha con la confianza y ayudar al equipo a ver que el líder no tiene agenda oculta. Producir el juicio que el líder es una persona buena, y que desea trabajar junto a ellos para lograr un objetivo común.

Iniciando un nueva estrategia comercial el líder se reúne con el Director Comercial y revisan los resultados de cada negocio. En la primera conversación el líder le dice "Estoy seguro de que te das cuenta de que mis evaluaciones no tienen que ver con las personas en si, sino más bien con las prácticas de trabajo y los resultados, creo que a pesar de eso han hecho un gran trabajo y mi trabajo para garantizar que mejoren los resultados del negocio y que muchas de las recomendaciones que tú has hecho las podamos ejecutar". Lo más probable es que el Director Comercial entenderá y agradecerá que lo incorpore al proceso.

Enseñanza — Puede ser muy difícil de enseñar sin tener que demostrar y este es único propósito de este tipo de historias.

No hay mejor ejemplo de esto que las fábulas de Esopo. “Pedrito y el Lobo” ha enseñado a millones de niños a no gritar pidiendo ayuda a menos que haya una necesidad real para ello. Aunque es simple, como la mayoría de las fábulas, ha hecho un trabajo efectivo durante siglos.

El uso de las historias de enseñanza es tremendamente útil para dar una clara lección y para ayudar a la gente recuerda en primer lugar el por qué se está haciendo lo que hace.

El líder le cuenta a su equipo, que está iniciando un nuevo proyecto con un nuevo cliente, como es necesario producir confianza personal y que en absoluto es suficiente la competencia técnica para el éxito de un proyecto, entonces les relata una historia de una cliente:  "“Cuando ust­edes lle­garon, pensé que no tenía ningún sen­tido seguir en esto, estaba total­mente res­ig­nada y dis­puesta a reti­rarme, no veía posi­bil­i­dades de cam­bio. Además, a pesar de que ded­i­caba horas y horas al nego­cio, nadie me reconocía lo que aportaba. Pero como tú comen­za­ste con­ver­sando de lo que yo hacía y como pro­ducía valor al nego­cio y la marca, me fue más fácil abrirme a mostrarte las cosas que no estaba haciendo o que no me fun­ciona­ban. Me hiciste sen­tir una mín­ima dig­nidad con mi tra­bajo y eso me ayudó pos­te­ri­or­mente a quedarme en la empresa, poniendo pasión en lo que hago". Con esta historia el líder les muestra que siempre es necesario mantener una mirada serena, no descalificar al cliente y mucho menos creer que todo está mal hecho, pero además como observado la dignidad de las personas es mucho más fácil producir confianza y que ellos por si solos muestren las cosas que generalmente no muestran.

La Visión – El propósito es inspirar y construir esperanza, especialmente cuando el equipo necesita que le recuerden el por qué están haciendo lo que hacen.

Las historias de la visión están destinadas a provocar la acción y mejorar el estado de ánimo. El líder requiere encontrar una historia que recuerde a todos el objetivo final y por qué es importante que todo el mundo alcance ese objetivo. Este tipo de historia debe ser contada desde el corazón, con emoción.

El líder le relata a su equipo como fue formado con un sentido del deber desde muy pequeño: "Cuando entraba en la ado­les­cen­cia mi padre sufrió una fuerte enfer­medad coro­naria que justo la noche antes que entrara a estu­diar en un nuevo cole­gio, enfrentó una cri­sis que lo obligó a internarse en tratamien­tos inten­sivos. Nosotros no ten­dríamos noti­cias hasta las ocho de la mañana del sigu­iente día, a pesar de la situación mi madre nos envió a mi her­mano y a mí a nuestras activi­dades esco­lares con total nor­mal­i­dad". Eso le enseñó que no hay excusas cuando se trata de cumplir con el deber y las obligaciones que tenemos en la vida, si se nos olvida eso nada tiene sentido.

Los Valores en Acción - La palabra "integridad", ¿qué significa? ¿honestidad? ¿Hacer lo correcto por la razón correcta?

Cada valor puede significar algo distinto para diferentes personas. Si el líder desea incorporar valores a su equipo, requiere empezar por definir cuáles son esos valores y lo que significan para él. Así que, si el líder desea que su equipo tenga un alto nivel de servicio al cliente, necesita contar una historia que revele exactamente lo que el servicio al cliente significa para él.

"Una com­pañía hizo una serie de ofer­tas a sus clientes, sin eval­uar su capaci­dad de cumplir­las. Parte de la oferta era que si el cliente no qued­aba sat­is­fe­cho, la com­pañía se encar­garía de ase­gu­rar que el cliente quedara sat­is­fe­cho aunque el costo se ele­vara. La com­pañía evi­den­te­mente no pudo cumplir y el costo por transac­ción y cliente se elevó. Sin embargo, el haber sostenido la promesa hizo que casi la total­i­dad de sus clientes se quedara con ellos, incluso algunos les man­i­fes­taron que pocas veces hay com­pañías que cuando incumplen se dis­cul­pan y reparan, que eso les gen­er­aba una muy buena eval­u­ación de la cal­i­dad del ser­vi­cio que recibían.."

"Sé lo que estás pensando" - El mundo de los negocios implica la negociación frecuente. La ventaja de contar este tipo de historias es que se puede reconocer las objeciones de otra persona y luego demostrar porque estas objeciones no son aplicables en esta situación. El líder puede mostrar respeto por el otro punto de vista y seducir a la otra persona que tiene una interpretación o postura diferente.

"Un Director Comercial asumía que sus ciclos de venta estaban relacionados a los hábitos de compras de los clientes, entonces el líder le dice “Sé que estás pen­sando que es imposi­ble cam­biar al cliente, pero yo no te hablo de los clientes, te hablo de los hábitos de visita, venta y cobro de tus vende­dores y además de la man­era en que les pagas. Si cam­bi­amos la relación con los vende­dores te ase­guro que cam­bi­aremos la man­era en que le vendes a tu cliente, sino cam­bia nada, entonces no me pagues nada.”,  frente a lo anterior el Director Comercial no pudo negarse a emprender el plan que le proponía el líder.

Escuchar hablar a ambientalistas e incluso a ecologistas radicales de "Cambio Climático", nos muestra el inmenso poder de los encuadres y metáforas usados por los conservadores a través de los medios de comunicación. Sin embargo, a pesar de su poder en los medios, los conservadores y los pseudo-progresistas al utilizar este lenguaje están revelando una debilidad, si ponemos atención veremos que las palabras que usan están intentando condicionar nuestras interpretaciones para obviar un fenómeno que les resulta incomodo.

Si nos apoyamos en Lakoff podemos entender que no vemos el mundo directamente. Percibimos a través de los marcos de las ideas y creencias, que actúan como filtros en lo que percibimos y como percibimos. Algunas de estas ideas están en nuestra mente tan profundamente que ni siquiera nos damos cuenta de ello. Estos filtros nos producen lo más simple del sentido común. Muchas veces se muestran, sin embargo, en las metáforas e imágenes que usamos para pensar en nosotros mismos y sobre el mundo que nos rodea.

En nuestra época, es común el utilizar de manera habitual muchas metáforas técnicas. Escuchamos hablar de la mente como una computadora, de las entradas y salidas mentales, de "descargar" sus sentimientos o que nuestra mente está "cableada" o como seres humanos estamos "programados" para comportarnos de cierta manera. El poder de las metáforas y analogías está dado porque apuntan a las similitudesy hay ciertamente algunas similitudes en la forma sin vida de las computadoras y como trabaja en algunos aspecto nuestra mente. Sin embargo, nuestra mente no es su mente no es una tarjeta o procesador alojado en una caja de metal ubicada sobre nuestros hombros.

Los conservadores están cada vez más acorralados por variada evidencia científica que revela que la causa fundamental del calentamiento global son las emisiones de C02. Sin embargo, ellos no se han quedado quietos esperando a que se desarrollen políticas que vayan contra sus intereses económicos e ideológicos. Por una parte, han desarrollado una serie de iniciativas científicas para encontrar datos que refuten los hallazgos que vinculan al calentamiento global con la utilización de combustibles fósiles.

Pero por otra, han desarrollado de manera más efectiva estrategias comunicacionales para denominar al fenómeno del Calentamiento Global como cambio Climático, generando la idea que el aumento de las temperaturas del planeta son parte de un ciclo de trasformación del clima e intentando vincularlo con otros fenómenos históricos similares, dejando así de lado la discusión del efecto que producen los combustibles sobre la temperatura en el planeta.

Estas estrategias comunicacionales, desarrolladas y difundidas con la colaboración de los medios de comunicación afines han logrado traspasar la frontera conservadora hasta incluso que ecologistas militantes hablen usando sus mismos términos.

Este tipo de estrategias no se ha quedado sólo en un tema conceptual y poco entendible para la gran mayoría de las personas. Hablándoles a las personas preocupadas por el medio ambiente, los conservadores han utilizado palabras que a estas personas les gusta oír, tales como seguro, limpio y sano, ya que caben perfectamente en el encuadre de esas personas, a pesar que se refieran al carbón o petróleo. Ellas no alcanzan a percibir que lo que escuchan va contra sus ideas y por el contrario muchas veces terminan apoyando iniciativas conservadoras.

Lo anterior no es una exageración, si se observa en Chile hay nada menos que un candidato presidencial que se auto-denomina progresista que explícitamente se opone a la energía eléctrica desarrollada con represas pero que no se opone de manera abierta a la misma energía desarrollada con carbón, lo cual va directamente a contribuir con una cuota mayor de CO2, a las ya altas toneladas per capita que el país produce actualmente. No sólo es curioso lo anterior, el encargado de su programa económico es uno de los principales impulsores del uso del carbón y más aún este candidato es respaldado por sectores ecologistas tradicionales.

Por eso, es relevante en estos temas, pero también en muchos otros, observar con cuidado el lenguaje y metáforas que utilizan los conservadores y los que proclaman sin fundamento su progresismo, generalmente es fácil descubrir que muchas discursos e iniciativas llevan de contrabando posturas tremendamente conservadoras, en el medio ambiente no es la excepción.

Muchos líderes políticos mundiales están incorporando en sus comunicaciones las técnicas del storytelling, pero no se dan cuenta que los contenidos que utilizan en los debates más ideológicos tienen de contrabando encuadres diseñados por los ideólogos conservadores, lo cual tiende a hacerlos caer en contradicciones o a debilitar las posturas que están buscado apoyar.

El ex–presidente de Chile Ricardo Lagos cultivó un estilo de oratoria académica, seria y formal, que marcó claramente un talante de presidente republicano basado en el modelo de presidencia de François Mitterrand. Sin embargo, al observar las últimas entrevistas o intervenciones públicas, es claro que se ha ido sumando paulatinamente a la tendencia creciente de usar el storytelling como una herramienta en sus comunicaciones. Claramente debe contar con asesores en esta materia, al parecer donde no ha contado con asesores es en los encuadres y metáforas que utiliza para comunicar los contenidos con los que construye su relatos.

Usando el storytelling

El ex–presidente acierta en recurrir a anécdotas electorales para interpretar la actual coyuntura política de Chile frente a las próximas elecciones presidenciales.

En un primer caso, para exponer su oposición e inconveniencia de pensar en definiciones políticas esperando a que las fuerzas progresistas se ordenen en un supuesto ballotage (“El tema de la segunda vuelta me recuerda el caso de Lionel Jospin. Gran primer ministro de Francia. Cuando compitió en 2002, los socialistas decidieron salir a pasear también. Había unos más a la izquierda, otros más a la derecha, y dijeron nos ponemos de acuerdo en la segunda vuelta. Pero a la segunda vuelta llegó Jean-Marie Le Pen, un conservador, y todos terminaron votando por Chirac”).

En un segundo caso, para opinar la actual independencia de un político recién retirado de la coalición de gobierno, sin tener que hacer una crítica directa ya que es un ex cercano colaborador, recurre a una historia de la última elección presidencial francesa (“Me recuerda que el Presidente Sarkozy estuvo varios años de ministro de Chirac, hasta un mes antes de las elecciones, y cuando dejó el ministerio dijo, ¡por fin soy un hombre libre! Y como hombre libre estuvo un mes haciendo campaña”).

Los dos ejemplos anteriores muestran que está manejando los elementos básicos del storytelling, la utilización de la frase “Lo que quiero decir es que…” para explicar lo que está expresando a través de la anécdota, le resta fuerza al propio relato, pero posiblemente sea parte de un aprendizaje reciente de una manera de comunicarse o un afán pedagógico que fue muy característico durante su presidencia.

Por el contrario, las metáforas que incorpora a sus exposiciones en temas donde requiere mostrar su ideología progresista, recurre a encuadres y metáforas conservadoras que debilitan o lo hacen contradecirse en su postura, no tanto por lo que dice sino por lo que evoca a quien lo escucha. Lagos dice: “Voy a tocar un tema sensible: ningún país de la OCDE, al cual Chile aspira a ingresar, tiene una presión tributaria sobre el producto del 18%, 20%, 21%, todos tienen sobre eso, hasta 40%. Entonces, ahí tenemos que tener una discusión franca, real. Ahí tenemos una asignatura pendiente”. Lagos al parecer desconoce, desde donde habla al decir “presión fiscal”, no relaciona que presión fiscal es el contrario a “alivio fiscal”, metáfora que inventaron los conservadores republicanos en Estados Unidos. Esta metáfora fue tremendamente efectiva al hacer aparecer como cercano a la gente a quien propusiera bajar impuestos, el “alivio” frente a la “presión fiscal” que sufrían las personas, esta fue un arma letal que hizo perder muchos votos a los demócratas, incluso entre personas que se beneficiaban de los programas sociales que financiaban los impuestos.

No se trata de sólo cambiar las palabras, se trata de entender las ideas que están detrás ellas y de las conexiones neuronales que provocan en las personas al escucharlas. George Lakoff ha desarrollado un amplio trabajo sobre este tema, por el lado conservador Franz Lutz y otros conservadores han hecho lo suyo para entrenar los líderes conservadores en la forma de enmarcar el debate.

El poder del encuadre y las metáforas progresistas

Está claro que el encuadre donde se da el debate define quien lo gana, si articulamos nuestros discursos en un encuadre conservador, siempre ganaran los conservadores. Por ello, los líderes políticos progresistas tienen que entender el encuadre desde donde hablan, pero también pueden contribuir a cambiar los encuadres que se ha usado desde el predominio de las políticas neoliberales y conservadoras, más aún cuando los tiempos actuales permiten hacerlo con mayor efectividad dada la crisis financiera mundial.

En el caso concreto de los aumentos en las tasas impositivas, hay que ser explícitos en decir, tal como nos recomienda Lakoff, las tareas escolares eran una pesada carga, pero había que hacerlas, hacer ejercicio físico es pesado, pero para mantenerse en forma y saludable es necesario hacerlo. Por esto, al hablar de los impuestos se puede decir que ellos son necesarios para invertir en un fututo mejor para la sociedad (infraestructura, educación salud, etc.). Son inversiones necesarias que generan una ciudadanía educada, sana y eficaz. Estas son las razones “programáticas”, pero hay razones morales para los impuestos, la educación y salud son importantes para la realización en la vida, por tanto una sociedad que busca que las personas sean personas realizadas requiere invertir. También, existen razones morales para invertir en una red de protección social en períodos que la gente sufre las “inclemencias de las crisis económicas”, el Estado tiene la obligación de proteger a sus ciudadanos.

El storytelling como técnica puede ser utilizado desde distintas perspectivas ideológicas, Bush y Sarkozy dieron muestras de su efectividad, la diferencia la hacen los encuadres desde donde se habla y las metáforas que se utilizan en los relatos para lograr los objetivos políticos de la comunicación.

Una gran parte del trabajo de un director General es movilizar a las personas a alcanzar determinados objetivos. Para ello, debe estar comprometido con sus emociones y la clave para llegar a sus corazones es el storytelling.

Hay dos maneras de persuadir a la gente. La primera es mediante el uso de la retórica convencional, que es en lo que la mayoría de los ejecutivos están entrenados. Este es un proceso intelectual, en el mundo de los negocios por lo general consiste en una presentación de diapositivas de PowerPoint en el que el ejecutivo dice, "Aquí está el mayor desafío para nuestra empresa y esto es lo que debemos que hacer para lograrlo". Para dar fundamento a lo anterior, el ejecutivo muestra muchas estadísticas, algunos hechos y cita a algunas autoridades del negocio o la industria.

Sin embargo, existen dos problemas con la retórica convencional. Primero, El ejecutivo que está hablando lo hace desde su conjunto interpretaciones, estadísticas y experiencias. Mientras que está tratando de persuadir a los otros con sus argumentos, las personas están pensando y comparando con sus propios argumentos. En segundo lugar, si tiene éxito en persuadirlos, sólo lo haya hecho sobre una base intelectual. Eso no es bueno y suficiente, porque la gente no se inspira para actuar sólo por la razón.

La otra manera de persuadir a la gente, en última instancia, una mucho más potente, es unir una idea con un emoción. La mejor manera de hacerlo es contando una historia. En una historia, no sólo puede entretejer una gran cantidad de información en el cuento sino también despertar la audiencia las emociones y energía. Pero exige tener una vivencias concretas y habilidades de storytelling para poder presentar una idea empaquetada con una energía emocional suficiente para que la haga memorable. Si él puede aprovechar la imaginación y los principios de una historia bien narrada, entonces la gente quedará a los pies del líder y esté podrá salir en medio de aplausos de su audiencia.

Entonces, ¿qué es un cuento? En esencia, una historia expresa cómo y por qué la vida cambia. Comienza con una situación en la que la vida está relativamente en equilibrio: la gente viene a trabajar día tras día, semana tras semana, y todo está bien. Esperamos que se vayan de esa manera. Pero entonces ocurre algo, el la escritura de guiones se denomina "incidente desencadenante", lo que saca del equilibrio a la vida. Una persona obtiene un nuevo empleo, o el jefe muere de un ataque al corazón, o aparece una amenaza de perder un cliente importante. La historia pasa a describir el esfuerzo por restablecer el equilibrio, cómo el protagonista enfrenta el choque de las expectativas "subjetivas" con una falta de realidad "objetiva".

Un buen narrador describe el qué y cómo la persona hace para hacer frente a estas fuerzas opuestas, le pide al protagonista cavar más profundo, trabajar más y con menos recursos, enfrentar decisiones difíciles, tomar medidas a pesar de los riesgos, y, en definitiva, descubrir la verdad. Todos los grandes narradores desde los antiguos griegos pasando por Shakespeare y hasta nuestros días, han trabajado sobre este conflicto de fondo, entre expectativas subjetivas que tenemos y la cruda realidad que enfrentamos.

¿Cómo puede aprender un ejecutivo a trabajar con el storytelling?

Las historias han sido incorporadas en nosotros miles de veces, desde que nuestras madres nos sentaban en sus rodillas. También hemos leído libros, visto películas y hemos visto obras de teatro. Es más, los seres humanos, naturalmente, vivimos a través de historias. Los psicólogos cognitivos describen cómo la mente humana, en su intento de entender y recordar, reúne los retazos de experiencia en una historia, que comienza con un deseo personal, un objetivo de vida y a continuación, representan la lucha contra las fuerzas que bloquean ese deseo. Las historias es la forma en como recordamos, nosotros tendemos a olvidar las listas y los puntos de una presentación. Los empresarios no sólo tienen que entender sus empresas anteriores, también deben proyectar el futuro.

¿Cómo podemos imaginar el futuro?

Como un cuento. El líder crea en su mente escenarios de los posibles eventos futuros, para tratar de anticipar la vida de su empresa o su propia vida personal. Por lo tanto, si un empresario entiende su propia mente, naturalmente, quiere tener un marco de experiencias para esa historia, la clave para llegar público es no resistir este impulso, es producirles decir que esa es una buena historia.

¿Qué hace a una historia una buena historia?

Enfáticamente que no quiere decir contar un cuento de principio a fin que describa como fueron los resultados a las expectativas. Esto es aburrido y banal. Por el contrario, una buena historia desea mostrar la lucha entre las expectativas y todo lo malo de la realidad.

Por ejemplo, imaginemos la historia de una start-up de biotecnología: Chemcorp. Su Director General tiene que persuadir a algunos banqueros de Wall Street a invertir en la empresa. Podría decirles que Chemcorp ha descubierto un compuesto químico que previene ataques al corazón y ofrecer una serie de diapositivas mostrando el tamaño del mercado, el plan de negocio, el organigrama, y así sucesivamente. Los banqueros asienten educadamente y tratan de disimular sus bostezos mientras sus pensamientos están en todas las demás empresas mejor posicionadas en el mercado que Chemcorp.

Alternativamente, el Director General podría convertirse en parte de la historia, que comienza con alguien cercano a él, por ejemplo: su padre, que murió de un ataque al corazón. Por lo tanto, la propia naturaleza es el primer antagonista de que el DG debe superar, dado su rol de protagonista. La historia podría desarrollarse de esta manera: en su dolor, se da cuenta de que si hubiera habido algún indicio químico de las enfermedades del corazón, la muerte de su padre podría haberse evitado. Su empresa ha descubierto una proteína presente en la sangre justo antes de los ataques al corazón y ha desarrollado una prueba fácil de administrar y de bajo costo.

Pero ahora se enfrenta a un nuevo antagonista: la FDA. El proceso de aprobación está lleno de riesgos y peligros. La FDA rechazó la primera solicitud, pero la nueva prueba de investigación revela buenos resultados, incluso mejores de los esperados, por lo que el organismo ahora aprueba una segunda solicitud. Mientras tanto, Chemcorp se está quedando sin dinero, y un socio clave abandona el negocio y va a empezar su propia compañía. Chemcorp ahora se encuentra en una lucha para poder terminar el proceso de la patente.

Esta acumulación de grandes antagonistas crea suspenso. El protagonista ha plantado profundamente la idea en la mente de los banqueros, pero la historia podría no tener un final feliz. Pero ahora, él los tiene en los bordes de sus asientos, y les dice: "Ganamos la carrera, tenemos la patente, estamos a punto de hacerlo público y salvar a un cuarto de millón de vidas al año." Y los banqueros después de escucharlo… sólo pueden tirar su dinero sobre él.

* Robert MacKee

El storytelling en los últimos meses ha tenido un gran impulso, no sólo desde el branding sino también desde el mundo politico (igualmente otro tipo de branding), muchos pretenderán estar en la conversación inventando historias o entendiendo todos los fenómenos desde el storytelling, muchos también utilizarán sus sinónimos hablando de la "historia", "relato" y "narrativa" para estar a la altura de los tiempos y no necesariamente entendiendo mucho de lo que hablan.

Sin embargo, para utilizar efectivamente el storytelling es mejor recurrir a los clásicos y entre ellos destaca Vadimir Propp con su morfología de los cuentos. En mi opinión, Propp rescata una estructura recurrente y además efectiva para conectar con las emociones de las audiencias.

Cualquier historia de branding comercial o politico puede construirse fácilmente utilizando esta morfología, no es difícil descubrir en quienes ya están utilizando el storytelling de manera seria, alguna de sus estructuras constantes, Berlusconi ("El héroe es perseguido" para defenderse de las acusaciones respecto de las velinas) o Sarkozy ("El héroe se casa y asciende al trono" para manejar su matrimonio con Carla Bruni y su actual majestuosa visita al Parlamento).

A continuación la estructura recurrente de Propp:

1. Alejamiento. Uno de los miembros de la familia se aleja.
2. Prohibición. Recae una prohibición sobre el héroe.
3. Transgresión. La prohibición es transgredida.
4. Conocimiento. El antagonista entra en contacto con el héroe.
5. Información. El antagonista recibe información sobre la víctima.
6. Engaño. El antagonista engaña al héroe para apoderarse de él o de sus bienes.
7. Complicidad. La víctima es engañada y ayuda así a su agresor a su pesar.
8. Fechoría. El antagonista causa algún perjuicio a uno de los miembros de la familia.
9. Mediación. La fechoría es hecha pública, se le formula al héroe una petición u orden, se le permite o se le obliga a marchar.
10. Aceptación. El héroe decide partir.
11. Partida. El héroe se marcha.
12. Prueba. El donante somete al héroe a una prueba que le prepara para la recepción de una ayuda mágica.
13. Reacción del héroe. El héroe supera o falla la prueba.
14. Regalo. El héroe recibe un objeto mágico.
15. Viaje. El héroe es conducido a otro reino, donde se halla el objeto de su búsqueda.
16. Lucha. El héroe y su antagonista se enfrentan en combate directo.
17. Marca. El héroe queda marcado.
18. Victoria. El héroe derrota al antagonista.
19. Enmienda. La fechoría inicial es reparada.
20. Regreso. El héroe vuelve a casa.
21. Persecución. El héroe es perseguido.
22. Socorro. El héroe es auxiliado.
23. Regreso de incógnito. El héroe regresa, a su casa o a otro reino, sin ser reconocido.
24. Fingimiento. Un falso héroe reivindica los logros que no le corresponden.
25. Tarea difícil. Se propone al héroe una difícil misión.
26. Cumplimiento. El héroe lleva a cabo la difícil misión.
27. Reconocimiento. El héroe es reconocido
28. Desenmascaramiento. El falso queda en evidencia.
29. Transfiguración. El héroe recibe una nueva apariencia.
30. Castigo. El antagonista es castigado.
31. Boda. El héroe se casa y asciende al trono.

Desde hace unas semanas, varios periodistas en Chile insistentemente han introducido en sus crónicas políticas "el relato” como un protagonista ausente del discurso político de las próximas elecciones presidenciales. Claro, los periodistas ahora hablan de "el relato" como hasta hace pocas semanas hablaban del menú, que “degustaban” los políticos en sus reuniones o al momento de entrevistarlos. Sonaba un provinciano y doméstico "el relato” que hacían de cosas como “mientras degustaban un salmón glacé y de postre un helado de lúcuma” muy en línea del discurso “gourmet” tan masificado en estos tiempos pero tan odiado por los chefs profesionales. Pero bien, los periodistas son un ejemplo de la cultura de masas, ni más ni menos.

Nunca entendí la razón de tanta crónica gastronómica, si entendí que no conocían mucho del tema lateral pero tampoco entendían de los temas políticos que trataban en sus crónicas. La moda actual, dejando poco espacio a sus inquietudes “gourmet”, es preguntar por “el relato”. Ciertamente influye que acaba de pasar por Santiago Robert Mckee y el peso del maestro del guión se hace sentir, aunque no lo hayan leído o lo conozcan a medias.

Claramente, la mayoría de los políticos y cronistas desconocen el tema y su influencia en la comunicación masiva y como se relaciona una campaña política en particular. Hoy estamos quizás generando un nuevo mito respecto de las campañas comunicacionales, si antes lo fue “lo mediático”  que era un candidato hoy el mito es “el relato” del candidato.

Los relatos no se construyen hablando del relato

Muchos periodistas están incluyendo de manera compulsiva la pregunta por “el relato”, como una manera de subirse a la tendencia, también muchos políticos (en su mayoría los de la coalición gobernante y los desprendidos de ella, la oposición de derecha aún no entra en el debate, pero en un par de semanas seguro hará su “aporte”) están criticando la ausencia de relatos en la campaña oficialista, otros ya señalan cual debería ser el relato y otros están tratando de posicionarse mostrando “el relato” que debe tener la campaña.

Sin embargo, el método de construcción de un relato, por ejemplo, no es juntar un par de ideas generales respecto del Estado y la “protección social” para poder contar una historia que identifique y convoque a la ciudadanía desde una postura de izquierdas. Pensar que se puede hacer un buen relato hablando del relato en si mismo es pensar que se puede hacer una buena novela hablando de la novela pero sin escribirla. El mundo actual es un mundo de conversación, de diálogo, y la tecnología actual nos permite generar múltiples conversaciones simultaneas donde el relato se puede construir participativamente, sobre la base las preocupaciones y valores de la ciudadanía que pretendemos representar, pero no sólo sobre las preocupaciones y valores que son compartidos por el sentido común, sino también sobre los temas donde hay tensiones e incluso contradicciones. En definitiva, “el relato” se construye sobre temas específicos conversando con la ciudadanía para ir conformando la historia.

Lo mismo aplica para las marcas y las nuevas ofertas de las compañías, es interesante observar a Google Wave como una manifestación en el mercado de un storytelling que se está creando de un producto que aún no está en el mercado, pero ya está en la conversación de la compañía y además ya permite a interactuar con sus “apis”.

Los relatos sin red son más bien monólogos

Algo que aún no entienden los políticos y muchos empresarios es que las personas actualmente ya no sólo buscan oír lo que se les dice, abrir la puerta a que opinen es lo mínimo pero claramente insuficiente, las personas quieren tomar sus propias iniciativas, son invitados pero también parte y en algún sentido dueños. Sino entendemos este fenómeno no podremos convocar, ni mucho menos movilizar. Un claro ejemplo de esto es lo que ocurrió con Domino's Pizza en Estados Unidos, al aparecer un video en Youtube de unos empelados insatisfechos, la compañía respondió a la manera tradicional, demandó a sus empleados, puso una nota en su sitio corporativo y también puso un video con su presidente hablando con la vista perdida al infinito (lo más lejano a producir cercanía con su audiencia y clientes), fácil es imaginar cual de los dos videos tiene más visitas. El “relatoâ€" que diseñó la compañía servía para otras épocas, evidentemente no sirvió para evitar que las ventas cayeran en más de un 35% producto de este hecho. Diferente hubiera sido que la compañía invitara a sus clientes  a contar sus historias con Domino's Pizza y que compartieran sus experiencias en línea. Claro eso implica darle más protagonismo a los clientes que a los ejecutivos de la compañía, no siempre estamos preparados para eso.

No hay que confundir con la interacción e iniciativas de la red con las tecnologías en red, una cosa es la plataforma tecnologica y otra cosa muy diferente es la red social, con tecnología de web 2.0 igual se puede trabajar con mentalidad del monólogo, ciertamente el hábito no hace al monje, hablar del storytelling no construye un storytelling.

La estructura es la siguiente:

Tema primordial: la historia debe hablar sobre estos: temas habla sobre vida y muerte, llegada y partida, amor y odio, bien y mal, seguridad y miedo, verdad y mentira, fuerza y debilidad, lealtad y engaño, sabiduría y necedad, esperanza y desesperación.

La fuerza de la huella: las historias pueden apelar a eventos de nuestras vidas que nos marcaron, hay sucesos de la niñez, adolescencia y juventud que son parte del patrón común del crecimiento. Tenemos que encontrar y contar historias similares de nuestra niñez, adolescencia y/o juventud.

Los puntos de anclaje: El relato debe encontrarse vinculado a alguno de los grandes compendios de historias, como la Biblia, los cuentos o los refranes, donde podemos evocar otras historias o legitimidades sociales que sean reconocidas por la audiencia a la que va dirigida.

Estructura: el relato requiere tener alguna curva de tensión identificable; un viaje de aventuras, una marcha épica, la construcción de un futuro, etc. Es claro el comienzo, comprensible el desarrollo y un fin determinado.

Héroe: La historia impone generalmente el tener un héroe claro o un conjunto de héroes. Las personas que son la audiencia necesitan proyectarse en el héroe. El héroe de esa forma da sentido para la audiencia.

Adversario: todo relato enfrenta perturbaciones que juegan en contra de la estructura y/o el héroe, por lo que es necesario identificar claramente al adversario y las amenazas que representa.

Escudero: las historias de héroes solitarios ya no seducen a la audiencia, actualmente un héroe acompañados de otros que complementen las acciones del héroe y que también muestren contrastes en estilo y carácter, son mucho más aceptados y permiten identificarse de diferentes maneras con el liderazgo del héroe pero con más de un estilo y personalidad.

Aplazamiento: el relato debe tener ritmos claros, en el desarrollo de la historia e veces hacemos una interrupción que significa un aplazamiento. La emoción a producir en la audiencia es clave para definir cuando hacer o no un freno.

Adornos: la historia para ser real hacia la audiencia requiere mostrar y mostrar algunos detalles, así aumenta la autenticidad, dan certidumbre al escenario. Revela detalles que permiten entender mejor el relato.

Fin: El relato requiere tener un fin totalmente conectado con el principio de la historia, pero debe permitir que la audiencia se identifique y se sienta, pero además les permite recrear su propia historia.

En Europa y Estados Unidos ya existe una tradición y disciplina para utilizar en distintas áreas y campos de acción al Storytelling, un ámbito bastante desarrollado es el campo del liderazgo, entendido en un sentido amplio, liderazgo de marca, negocios, organizacional y político, entre otros.

En este ámbito, al menos, existen las siguientes utilidades:

Producir Confianza

Todo proceso de cambio –y de crisis– produce tensiones e incertidumbre, las personas siempre buscan maneras de relacionarse a través de la confianza, un líder tiene un campo de acción fértil en este dominio. Toda red de clientes, audiencia y ciudadanos requiere conocer quién es su líder, es muy difícil dirigir personas a través de procesos de cambio y crisis, si no existe confianza en el líder. Producir confianza no sólo por las promesas que haga el lider y su evaluación del cumplimiento que haya tenido en el pasado, también por la sinceridad y cercanía que el líder tenga con las inquietudes de las personas. Para conseguir lo anterior las personas tienen que saber quien es, de donde proviene, cuales son sus valores, etcétera.

Es conveniente utilizar un storytelling basado en hechos personales, que muestren una fortaleza, pero también una debilidad, de esa forma revelar los aprendizajes que significaron para el líder el vivir esas experiencias, también develar la intimidad personal a través del storytelling es una forma muy eficaz de inspirar a otras personas y crear vínculos. Al contrario de lo que muchos creen, un líder respetado y admirado, pero por sobre todo querido, al utilizar el storytelling sobre un error personal, puede causar el efecto paradójico de generar más confianza y apertura en sus seguidores, clientes y colaboradores. Parte del fenómeno es que se produce una conexión emocional cuando ellos ven que su líder es capaz de fallar y reconocerlo. Muchos líderes algunas veces parecen “distantes”, incapaces de relacionarse o de entender los problemas de sus clientes, seguidores, ciudadanos o colaboradores. En esos casos, el uso del storytelling es útil para mostrarles que comprenden sus problemas y dilemas cotidianos, puede ser una estrategia útil que generará confianza.

Expresar valores

El storytelling permite definir y difundir valores fundamentales. Evidentemente, la narrativa no va a implantar por sí misma los valores, se requiere que el líder los viva continuamente, es decir que exista una coherencia entre el storytelling que hace y las acciones que emprenda. La coherencia en los actos de ser explícita tanto del storytelling como del narrador, el líder debe ser y vivir su storytelling.

Cuando el propósito es difusión de valores, el storytelling tiende a seguir el estilo de las parábolas, relatos en un pasado indefinido, con una ambientación no muy detallada, pero lo básico para dar contexto al público, con hechos y personajes que podrían ser hipotéticos pero posibles o al menos creíbles.

Producir acción

Si nos fijamos en los propósitos del liderazgo, uno de los principales es el lograr el cambio en las personas. Para ser efectivos, es fundamental que el líder logre comunicar e inspirar a sus, clientes, seguidores y colaboradores de modo que se apropien y asuman con emoción los cambios complejos que enfrentarán. Utilizar un storytelling que les permita visualizar, desde el contexto actual, la necesidad de la transformación, pero también la orientación del cambio y sus efectos concretos, para luego facilitarles la acción en esa dirección. También es necesario tener en cuenta la relación personal del líder con su audiencia. El producir una apertura siempre será más fácil a través de un relato breve que evoque alguna preocupación que se busca abordar.

Colaborar para construir un futuro

Un campo de acción fundamental del líder es preparar a los demás para lo que viene, ya sea en los términos concretos de un contexto actual o en los más conceptuales propios de una visión de futuro. Una visión de futuro no pasa de ser un ideal hasta que los seguidores la comparten, aceptan y se apropian de ella. La utilización del storytelling para comunicar la visión se apoya en que facilita crear “mapa mental” que permite saber cuales son los aspectos importantes y como alcanzarlos. Permite llevar a los colaboradores a donde la compañía, organización o comunidad desea moverse.

La crisis financiera y económica global ha marcado el quiebre en el dominio absoluto de los “técnicos” asociados al pensamiento neoliberal, pero también a todo un enfoque tecnocrático que ha predominado en la política y en los negocios en los últimos 25 años. El discurso político y de negocios asociados sólo a la enumeración de cifras y datos, “programas de acción” y “políticas”. Este sentido común atravesó todo el espectro ideológico, una anécdota de la última campaña presidencial en Chile, en el comando de la actual Presidenta Bachelet, frente a cualquier propuesta que se alejara de lo que George Lakoff llama la “la metáfora del marketing”, la respuesta de los principales líderes progresistas era “¿Hay dato para eso?”, dando así a las encuestas y datos un poder omnímodo para validar el discurso y acción política.

Sin embargo, después de tanta arrogancia tecnocrática, los vientos de cambio se imponen paso a paso, ya nos manifestaban Kjell Nordstrom y Jonas Ridderstrale en Funky Business “los directores Generales son contadores de historias generales”. La necesidad de una política del storytelling que interprete, que le dé sentido a la “realidad” y que convierta en comunicación el proyecto político, es una nueva oportunidad para la humanización de la política en el siglo XXI, la que ya comenzó antes en el mundo de los negocios.

Muchos intelectuales, políticos, ejecutivos y los ortodoxos de la técnica auguran la contaminación política y de los negocios y la política por parte de unos demagogos manipuladores o por unos incompetentes pero con una buena narrativa, ambos sin sustento o fundamento práctico. Sin embargo, George Soros, que nadie podrá calificar de incompetente en el mundo de los negocios, nos dice que “la causa de la crisis no son los especuladores, sino cómo la gente en Wall Street analiza las cosas por la percepción que tienen, no por la realidad de las cosas”, lo cual está íntimamente relacionado con las historias que la gente escucha y el relato que los analistas y otros actores hacen acerca del futuro. La crisis financiera actual, no fue prevista y mucho menos en la intensidad que ha ocurrido, mostrando una vez más las carecncias de las disciplinas que se presentan como ciencias con capacidad predictiva.

Pero enfoquémonos en el campo político. ¿Es posible producir cambios sin mayorías democráticas?; ¿Las mayorías no se construyen acaso en el campo del debate?; ¿La construcción de mayorías no son un campo propio de la seducción?; ¿Por qué muchos antiguos expertos tiene tanto recelo a estos nuevos enfoques?

Al parecer, hay dos fuentes de resistencia; la primera, aún se sigue pensando en el paradigma racionalista, que se traduce en que las personas se orientan en función de sus intereses, por lo cual hay que conectar con la gente entorno a éstos y así las personas racionalmente apoyaran lo que se les planteé. Sin embargo, como nos aclara Lakoff, las personas no piensan de esa manera, ya lo mostraron Kahnema (Premio Nobel de Economía) Tversky, a pesar de eso, la mayoría de la disciplina económica está basada en el supuesto de la racionalidad del consumidor, quien actúa en torno a su interés. La segunda, pareciera ser que muchos prefieren que les den la razón antes que persuadir al otro. Mucha arrogancia tiende a posicionarnos en la comodidad de intelectual de lo “puro” o lo “real”, mientras los quienes se atreven a correr riesgos de hacer algo diferente y sus poderes fácticos, ganan espacios culturales y valóricos, pero también elecciones.

Muchos políticos prefieren tener derrotas antes de cambiar sus métodos, prefieren tener derrotas “autocomplacientes”, sin embargo esas derrotas no son más que derrotas . Siempre las derrotas retrasan los cambios. Las urgencias de cambio y trasformación no hacen viables las alternativas de la distancia de los que nunca se contaminan, pero que nunca ganan.

Los intelectuales y políticos “iluminados” que no comprenden la “irracionalidad” de sus audiencias, les cuesta entender porque su pueblo no escucha a sus profetas de la racionalidad, está incomprensión siempre es depresiva.

Más que nunca requerimos cultivar un storytelling, compartirlo y masificarlo, pero también es necesario más que nunca escuchar si buscamos que nos escuchen. Ya no existe el líder que siempre habla y la audiencia sólo escucha, la metáfora del emisor-mensaje-receptor ya caducó. La conversación y el diálogo es el parte de la interacción “natural” la nueva sociedad. Las herramientas y las prácticas sociales hacen que el éxito pase por las plataformas que generan conversación, El Manifiesto Cluetrain nos dice que “los mercados son conversaciones”. Para tener mayor liderazgo político requerimos cultivar una mayor capacidad de diálogo y de conversación.

A pesar de estar más conectados muchas personas se sienten más solos, en un contexto de crisis y fracturas de las viejas tradiciones sociales, la gente enfrenta la incertidumbre del futuro muchas veces con miedo, experimentarlo solo y aislado lo hace muchas veces más duro. Esta sociedad plural, con menos certezas y con más conflictos necesita urgentemente conversar, para no sentirse sola y sin horizontes. El discurso tecnocrático no logra conectar con estas emociones, pero tampoco ha tenido la capacidad de traer certezas y mucho menos ha traído nuevos horizontes.

Producir esperanzas en los ciudadanos, no sólo en los consumidores, para creer que existen nuevas oportunidades y que es posible un futuro mejor, nos lleva a construir una política de emoción de esperanzas compartidas y promesas más allá de la “listas de compras”. La actualidad no nos presenta indicios que logremos un futuro confortable, muchas personas están viendo amenazados sus puestos de trabajo, negocios y fuentes de ingresos, pero también enfrentamos un contexto complejo con el calentamiento global, el terrorismo, la ampliación de las diferencias sociales y las nuevas. Requerimos producir un storytelling capaz de generar una esperanza colectiva que permita construir compromiso colectivo, que pueda ofrecer confianza a los ciudadanos.

La manera en que la gente percibe los fenómenos es central para formar una opinión en las personas, pero más aún, también influye en las creencias de las personas acerca de como son “realmente” esos fenómenos. Las compañías y los líderes no requieren dar fundamentos de lo que cuentan, más bien traen un relato escenificado.

Una marca es una historia

Gastón Acurio, el chef peruano más reconocido mundialmente, es un buen ejemplo donde su identidad pública a –sociada a las distintas marcas de sus restaurantes-  juega un rol y tiene un relato más allá del campo gastronómico; “Mi trabajo es llevar la gastronomía peruana al mundo, poner una bandera de liderazgo en países acostumbrados a mandarnos el mensaje de que ellos son los únicos capaces de esto y no nosotros”.  Acurio en este relato se asocia delicadamente a las narrativas ideológicas de la “dominación” con visos de nacionalismo; “Nos enseñaron a ser ciudadanos predestinados a ser tercermundistas. Ciudadanos de segunda categoría exportadores de materias primas, importadores de productos terminados, lo importado es bello, lo nacional es feo, entonces la cocina emerge como una reacción a eso y contagia a todo el país con ese sentimiento y hoy el peruano se siente orgulloso de serlo”.

Al ritmo del contexto

Este storytlling está ha ido desarrollándose con un cierto ritmo, hace un par de años sólo la primera cita era frecuente en el discurso de Acurio, lo que podríamos llamar etapa difusión desarrollista (“si abrimos miles de restaurantes peruanos en el mundo podemos acabar con el subdesarrollo de nuestro país”), posteriormente fue incorporando nuevos elementos ya más ideológico asociado a la crítica del modelo de desarrollo basado en la exportación de materias primas (“Ciudadanos de segunda categoría exportadores de materias primas”). Esta variación de la narrativa no ha sido casual, ha ido siendo construyéndose en paralelo al crecimiento de su identidad y a la ampliación de su red de restaurantes en el mundo, también los cambios en los “vientos” ideológicos mundiales. No estamos diciendo que Acurio esté en medio de un proceso de transformación de su pensamiento, más bien está expresando su relato en función de cómo han ido cambiando las tendencias políticas mundiales.

En una red de soporte

Este relato va construyendo un orden, no necesariamente ficticio, ya que hay acciones sociales que Acurio está desarrollando que van configurando una percepción de realidad concreta y en una dirección definida. Dado que vamos articulando una mezcla de razón y de ilusión, parte central de este relato es que sea reiterado y repetido y por medios y formatos diversos.

La audiencia de Gastón Acurio, va siendo reforzada con un relato estructurado, cada vez más amplio y a la vez más reiterado. Toda la arquitectura de su relación con los medios e incluso en sus restaurantes está coordinada de esa forma, o al menos va siendo coherente.

Tampoco se trata que Acurio enfrente sólo el desafío de construir un relato con una orientación, social y política (a pesar que el la denomine “política gastronómica”), él se siente parte de un movimiento (“los cocineros del Perú somos un movimiento que lo único que busca es hacer de la gastronomía un instrumento de desarrollo económico y social. Ser exportadores de tendencias de consumo”). Una red y movimiento de "exportadores de tendencias de consumo",  que aunque sea real o ficticio, le genera una red más allá de sus negocios o al menos genera la ilusión de su existencia. Esta red es clave para que las personas vean que el relato tiene un soporte más allá del personaje y permita configurar un red de mayor tamaño, ya que sus clientes se pueden sentir también parte del movimiento.

Con un encuadre

En el contexto político y económico de cambio en el liderazgo mundial el reemplazo de Bush por Obama, de crisis económica y también de ruptura con los paradigmas de desregulación del mercado, Acurio asume que su postura política es un imperativo moral, ya no es una opción ideológica y política, sino una cuestión de ética, al declarar: “en el Perú es obligación moral ser de izquierda. Porque es un país con mucha pobreza y todas las políticas tienen que estar en función de esas personas que son la mayoría. Una izquierda no entendida como el control de la actividad productiva por parte del Estado, no una izquierda que le quita al rico para darle al pobre, sino que como una serie de acciones del Estado para darles herramientas a los no favorecidos para que puedan ser creadores de riquezas”. Como vemos tiene una postura socialdemocráta pero con una fuerte emoción de izquierda. Este encuadre asume al Estado como un actor protector y activo en la economía. Las metáforas utilizadas (herramientas, no favorecidos, creadores de riqueza”) permiten producir una interpretación amplia de las acciones posibles de desarrollar para lograr ese objetivo, no son casuales y tampoco neutras.

Lo anterior se ve reforzado con la caracterización que hacer de las clases sociales de Perú pero que podrían ser aplicables a toda Latinoamérica, donde después del imperativo moral de su opción política lo refuerza con una división explícita respecto a la responsabilidad: “la clase trabajadora es muy amable, de una bondad y una paciencia a prueba de todo. La clase dominante nunca ha estado a la altura de sus responsabilidades”. Esta declaración es acompañada con una resolución de cambio: “Tengo claro es que mi generación no está dispuesta a ser igual que la anterior. No estamos dispuestos de que nos acusen de no haber estado a la altura de nuestras responsabilidades”.

Como vemos los elementos claves de lo que Salmón llama el "cuadrado mágico", están presentes en la identidad de Gastón Acurio, observamos claramente como los chefs tienen hoy muchas más oportunidades de convertirse en figuras públicas o celebridades, pero también son una marca y todas las marcas son un relato. Cualquier político, líder en algún ámbito o compañía que no tome en cuenta estos elementos, más aún en el contexto actual con las poderosas fuerzas de las redes sociales en Internet y los cambios que están ocurriendo en los medios electrónicos tradicionales, siempre estará en una gran desventaja frente a quien maneje estos aspectos como parte de su estrategia y “ser” como identidad pública.

* Citas extractadas de una entrvista en el perídico Mercurio de Santiago, Chile.