Storytelling, una estructura efectiva

Entre las muchas estruc­turas que exis­ten para con­struir un sto­ry­telling efec­tivo, existe una con­stru­ida por Werner Fuchs, experto en neu­ro­mar­ket­ing. Aunque parte de sus inter­preta­ciones neu­rológ­i­cas no nece­sari­a­mente com­parto, a la luz de los estu­dios real­iza­dos por Dal­ma­sio.

La estruc­tura es la sigu­iente:

Tema pri­mor­dial: la his­to­ria debe hablar sobre estos: temas habla sobre vida y muerte, lle­gada y par­tida, amor y odio, bien y mal, seguri­dad y miedo, ver­dad y men­tira, fuerza y debil­i­dad, leal­tad y engaño, sabiduría y necedad, esper­anza y deses­peración.

La fuerza de la huella: las his­to­rias pueden apelar a even­tos de nues­tras vidas que nos mar­caron, hay suce­sos de la niñez, ado­les­cen­cia y juven­tud que son parte del patrón común del crec­imiento. Ten­emos que encon­trar y con­tar his­to­rias sim­i­lares de nues­tra niñez, ado­les­cen­cia y/o juven­tud.

Los pun­tos de anclaje: El relato debe encon­trarse vin­cu­lado a alguno de los grandes com­pen­dios de his­to­rias, como la Bib­lia, los cuen­tos o los refranes, donde podemos evo­car otras his­to­rias o legit­im­i­dades sociales que sean recono­ci­das por la audi­en­cia a la que va dirigida.

Estruc­tura: el relato requiere tener alguna curva de ten­sión iden­ti­fi­ca­ble; un viaje de aven­turas, una mar­cha épica, la con­struc­ción de un futuro, etc. Es claro el comienzo, com­pren­si­ble el desar­rollo y un fin deter­mi­nado.

Héroe: La his­to­ria impone gen­eral­mente el tener un héroe claro o un con­junto de héroes. Las per­sonas que son la audi­en­cia nece­si­tan proyec­tarse en el héroe. El héroe de esa forma da sen­tido para la audi­en­cia.

Adver­sario: todo relato enfrenta per­tur­ba­ciones que jue­gan en con­tra de la estruc­tura y/o el héroe, por lo que es nece­sario iden­ti­ficar clara­mente al adver­sario y las ame­nazas que rep­re­senta.

Escud­ero: las his­to­rias de héroes soli­tar­ios ya no seducen a la audi­en­cia, actual­mente un héroe acom­paña­dos de otros que com­ple­menten las acciones del héroe y que tam­bién muestren con­trastes en estilo y carác­ter, son mucho más acep­ta­dos y per­miten iden­ti­fi­carse de difer­entes man­eras con el lid­er­azgo del héroe pero con más de un estilo y per­son­al­i­dad.

Aplaza­miento: el relato debe tener rit­mos claros, en el desar­rollo de la his­to­ria e veces hace­mos una inter­rup­ción que sig­nifica un aplaza­miento. La emo­ción a pro­ducir en la audi­en­cia es clave para definir cuando hacer o no un freno.

Adornos: la his­to­ria para ser real hacia la audi­en­cia requiere mostrar y mostrar algunos detalles, así aumenta la aut­en­ti­ci­dad, dan cer­tidum­bre al esce­nario. Rev­ela detalles que per­miten enten­der mejor el relato.

Fin: El relato requiere tener un fin total­mente conec­tado con el prin­ci­pio de la his­to­ria, pero debe per­mi­tir que la audi­en­cia se iden­ti­fique y se sienta, pero además les per­mite recrear su propia his­to­ria.

Storytelling y el liderazgo

En Europa y Esta­dos Unidos ya existe una tradi­ción y dis­ci­plina para uti­lizar en dis­tin­tas áreas y cam­pos de acción al Sto­ry­telling, un ámbito bas­tante desar­rol­lado es el campo del lid­er­azgo, enten­dido en un sen­tido amplio, lid­er­azgo de marca, nego­cios, orga­ni­za­cional y político, entre otros.

En este ámbito, al menos, exis­ten las sigu­ientes util­i­dades:

Pro­ducir Con­fi­anza

Todo pro­ceso de cam­bio –y de cri­sis– pro­duce ten­siones e incer­tidum­bre, las per­sonas siem­pre bus­can man­eras de rela­cionarse a través de la con­fi­anza, un líder tiene un campo de acción fér­til en este dominio. Toda red de clientes, audi­en­cia y ciu­dadanos requiere cono­cer quién es su líder, es muy difí­cil diri­gir per­sonas a través de pro­ce­sos de cam­bio y cri­sis, si no existe con­fi­anza en el líder. Pro­ducir con­fi­anza no sólo por las prome­sas que haga el lider y su eval­u­ación del cumplim­iento que haya tenido en el pasado, tam­bién por la sin­ceri­dad y cer­canía que el líder tenga con las inqui­etudes de las per­sonas. Para con­seguir lo ante­rior las per­sonas tienen que saber quien es, de donde proviene, cuales son sus val­ores, etcétera.

Es con­ve­niente uti­lizar un sto­ry­telling basado en hechos per­son­ales, que muestren una for­t­aleza, pero tam­bién una debil­i­dad, de esa forma rev­e­lar los apren­diza­jes que sig­nifi­caron para el líder el vivir esas expe­ri­en­cias, tam­bién deve­lar la intim­i­dad per­sonal a través del sto­ry­telling es una forma muy efi­caz de inspi­rar a otras per­sonas y crear vín­cu­los. Al con­trario de lo que muchos creen, un líder respetado y admi­rado, pero por sobre todo querido, al uti­lizar el sto­ry­telling sobre un error per­sonal, puede causar el efecto paradójico de generar más con­fi­anza y aper­tura en sus seguidores, clientes y colab­o­radores. Parte del fenó­meno es que se pro­duce una conex­ión emo­cional cuando ellos ven que su líder es capaz de fal­lar y recono­cerlo. Muchos líderes algu­nas veces pare­cen “dis­tantes”, inca­paces de rela­cionarse o de enten­der los prob­le­mas de sus clientes, seguidores, ciu­dadanos o colab­o­radores. En esos casos, el uso del sto­ry­telling es útil para mostrar­les que com­pren­den sus prob­le­mas y dile­mas cotid­i­anos, puede ser una estrate­gia útil que gener­ará con­fi­anza.

Expre­sar val­ores

El sto­ry­telling per­mite definir y difundir val­ores fun­da­men­tales. Evi­den­te­mente, la nar­ra­tiva no va a implan­tar por sí misma los val­ores, se requiere que el líder los viva con­tin­u­a­mente, es decir que exista una coheren­cia entre el sto­ry­telling que hace y las acciones que emprenda. La coheren­cia en los actos de ser explícita tanto del sto­ry­telling como del nar­rador, el líder debe ser y vivir su sto­ry­telling.

Cuando el propósito es difusión de val­ores, el sto­ry­telling tiende a seguir el estilo de las parábo­las, relatos en un pasado indefinido, con una ambi­entación no muy detal­lada, pero lo básico para dar con­texto al público, con hechos y per­son­ajes que podrían ser hipotéti­cos pero posi­bles o al menos creíbles.

Pro­ducir acción

Si nos fijamos en los propósi­tos del lid­er­azgo, uno de los prin­ci­pales es el lograr el cam­bio en las per­sonas. Para ser efec­tivos, es fun­da­men­tal que el líder logre comu­nicar e inspi­rar a sus, clientes, seguidores y colab­o­radores de modo que se apropien y asuman con emo­ción los cam­bios com­ple­jos que enfrentarán. Uti­lizar un sto­ry­telling que les per­mita visu­alizar, desde el con­texto actual, la necesi­dad de la trans­for­ma­ción, pero tam­bién la ori­entación del cam­bio y sus efec­tos con­cre­tos, para luego facil­i­tar­les la acción en esa direc­ción. Tam­bién es nece­sario tener en cuenta la relación per­sonal del líder con su audi­en­cia. El pro­ducir una aper­tura siem­pre será más fácil a través de un relato breve que evoque alguna pre­ocu­pación que se busca abor­dar.

Colab­o­rar para con­struir un futuro

Un campo de acción fun­da­men­tal del líder es preparar a los demás para lo que viene, ya sea en los tér­mi­nos con­cre­tos de un con­texto actual o en los más con­cep­tuales pro­pios de una visión de futuro. Una visión de futuro no pasa de ser un ideal hasta que los seguidores la com­parten, acep­tan y se apropian de ella. La uti­lización del sto­ry­telling para comu­nicar la visión se apoya en que facilita crear “mapa men­tal” que per­mite saber cuales son los aspec­tos impor­tantes y como alcan­zar­los. Per­mite lle­var a los colab­o­radores a donde la com­pañía, orga­ni­zación o comu­nidad desea moverse.

La oportunidad del Storytelling

La cri­sis financiera y económica global ha mar­cado el quiebre en el dominio abso­luto de los “téc­ni­cos” aso­ci­a­dos al pen­samiento neolib­eral, pero tam­bién a todo un enfoque tec­nocrático que ha pre­dom­i­nado en la política y en los nego­cios en los últi­mos 25 años. El dis­curso político y de nego­cios aso­ci­a­dos sólo a la enu­meración de cifras y datos, “pro­gra­mas de acción” y “políti­cas”. Este sen­tido común atrav­esó todo el espec­tro ide­ológico, una anéc­dota de la última cam­paña pres­i­den­cial en Chile, en el comando de la actual Pres­i­denta Bachelet, frente a cualquier prop­uesta que se ale­jara de lo que George Lakoff llama la “la metá­fora del mar­ket­ing”, la respuesta de los prin­ci­pales líderes pro­gre­sis­tas era “¿Hay dato para eso?”, dando así a las encues­tas y datos un poder omní­modo para val­i­dar el dis­curso y acción política.

Sin embargo, después de tanta arro­gan­cia tec­nocrática, los vien­tos de cam­bio se impo­nen paso a paso, ya nos man­i­festa­ban Kjell Nord­strom y Jonas Rid­der­strale en Funky Busi­ness “los direc­tores Gen­erales son con­ta­dores de his­to­rias gen­erales”. La necesi­dad de una política del sto­ry­telling que inter­prete, que le dé sen­tido a la “real­i­dad” y que con­vierta en comu­ni­cación el proyecto político, es una nueva opor­tu­nidad para la human­ización de la política en el siglo XXI, la que ya comenzó antes en el mundo de los nego­cios.

Muchos int­elec­tuales, políti­cos, ejec­u­tivos y los orto­doxos de la téc­nica augu­ran la con­t­a­m­i­nación política y de los nego­cios y la política por parte de unos dem­a­go­gos manip­u­ladores o por unos incom­pe­tentes pero con una buena nar­ra­tiva, ambos sin sus­tento o fun­da­mento prác­tico. Sin embargo, George Soros, que nadie podrá cal­i­ficar de incom­pe­tente en el mundo de los nego­cios, nos dice que “la causa de la cri­sis no son los espec­u­ladores, sino cómo la gente en Wall Street anal­iza las cosas por la per­cep­ción que tienen, no por la real­i­dad de las cosas”, lo cual está ínti­ma­mente rela­cionado con las his­to­rias que la gente escucha y el relato que los anal­is­tas y otros actores hacen acerca del futuro. La cri­sis financiera actual, no fue pre­vista y mucho menos en la inten­si­dad que ha ocur­rido, mostrando una vez más las carec­n­cias de las dis­ci­plinas que se pre­sen­tan como cien­cias con capaci­dad pre­dic­tiva.

Pero enfo­qué­monos en el campo político. ¿Es posi­ble pro­ducir cam­bios sin may­orías democráti­cas?; ¿Las may­orías no se con­struyen acaso en el campo del debate?; ¿La con­struc­ción de may­orías no son un campo pro­pio de la seduc­ción?; ¿Por qué muchos antiguos exper­tos tiene tanto recelo a estos nuevos enfo­ques?

Al pare­cer, hay dos fuentes de resisten­cia; la primera, aún se sigue pen­sando en el par­a­digma racional­ista, que se tra­duce en que las per­sonas se ori­en­tan en fun­ción de sus intere­ses, por lo cual hay que conec­tar con la gente entorno a éstos y así las per­sonas racional­mente apo­yaran lo que se les planteé. Sin embargo, como nos aclara Lakoff, las per­sonas no pien­san de esa man­era, ya lo mostraron Kah­nema (Pre­mio Nobel de Economía) Tver­sky, a pesar de eso, la may­oría de la dis­ci­plina económica está basada en el supuesto de la racional­i­dad del con­sum­i­dor, quien actúa en torno a su interés. La segunda, pareciera ser que muchos pre­fieren que les den la razón antes que per­suadir al otro. Mucha arro­gan­cia tiende a posi­cionarnos en la como­di­dad de int­elec­tual de lo “puro” o lo “real”, mien­tras los quienes se atreven a cor­rer ries­gos de hacer algo difer­ente y sus poderes fác­ti­cos, ganan espa­cios cul­tur­ales y valóri­cos, pero tam­bién elec­ciones.

Muchos políti­cos pre­fieren tener der­ro­tas antes de cam­biar sus méto­dos, pre­fieren tener der­ro­tas “auto­com­plac­i­entes”, sin embargo esas der­ro­tas no son más que der­ro­tas . Siem­pre las der­ro­tas retrasan los cam­bios. Las urgen­cias de cam­bio y trasfor­ma­ción no hacen viables las alter­na­ti­vas de la dis­tan­cia de los que nunca se con­t­a­m­i­nan, pero que nunca ganan.

Los int­elec­tuales y políti­cos “ilu­mi­na­dos” que no com­pren­den la “irra­cional­i­dad” de sus audi­en­cias, les cuesta enten­der porque su pueblo no escucha a sus pro­fe­tas de la racional­i­dad, está incom­pren­sión siem­pre es depre­siva.

Más que nunca reque­r­i­mos cul­ti­var un sto­ry­telling, com­par­tirlo y masi­fi­carlo, pero tam­bién es nece­sario más que nunca escuchar si bus­camos que nos escuchen. Ya no existe el líder que siem­pre habla y la audi­en­cia sólo escucha, la metá­fora del emisor‐mensaje‐receptor ya caducó. La con­ver­sación y el diál­ogo es el parte de la inter­ac­ción “nat­ural” la nueva sociedad. Las her­ramien­tas y las prác­ti­cas sociales hacen que el éxito pase por las platafor­mas que gen­eran con­ver­sación, El Man­i­fiesto Clue­train nos dice que “los mer­ca­dos son con­ver­sa­ciones”. Para tener mayor lid­er­azgo político reque­r­i­mos cul­ti­var una mayor capaci­dad de diál­ogo y de con­ver­sación.

A pesar de estar más conec­ta­dos muchas per­sonas se sien­ten más solos, en un con­texto de cri­sis y frac­turas de las vie­jas tradi­ciones sociales, la gente enfrenta la incer­tidum­bre del futuro muchas veces con miedo, exper­i­men­ta­rlo solo y ais­lado lo hace muchas veces más duro. Esta sociedad plural, con menos certezas y con más con­flic­tos nece­sita urgen­te­mente con­ver­sar, para no sen­tirse sola y sin hor­i­zontes. El dis­curso tec­nocrático no logra conec­tar con estas emo­ciones, pero tam­poco ha tenido la capaci­dad de traer certezas y mucho menos ha traído nuevos hor­i­zontes.

Pro­ducir esper­an­zas en los ciu­dadanos, no sólo en los con­sum­i­dores, para creer que exis­ten nuevas opor­tu­nidades y que es posi­ble un futuro mejor, nos lleva a con­struir una política de emo­ción de esper­an­zas com­par­tidas y prome­sas más allá de la “lis­tas de com­pras”. La actu­al­i­dad no nos pre­senta indi­cios que logre­mos un futuro con­fort­able, muchas per­sonas están viendo ame­naza­dos sus puestos de tra­bajo, nego­cios y fuentes de ingre­sos, pero tam­bién enfrenta­mos un con­texto com­plejo con el calen­tamiento global, el ter­ror­ismo, la ampliación de las difer­en­cias sociales y las nuevas. Reque­r­i­mos pro­ducir un sto­ry­telling capaz de generar una esper­anza colec­tiva que per­mita con­struir com­pro­miso colec­tivo, que pueda ofre­cer con­fi­anza a los ciu­dadanos.